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58同城|抑惡揚善，基業長青：關于組織的十個問題｜對話華為前人力副總裁吳建國

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58同城|抑惡揚善，基業長青：關于組織的十個問題｜對話華為前人力副總裁吳建國

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58同城|抑惡揚善，基業長青：關于組織的十個問題｜對話華為前人力副總裁吳建國


??深響原創 · 作者｜劉亞瀾
1787年美國的制憲會議上 ， 托馬斯·杰斐遜、詹姆斯·杰斐遜、約翰·亞當斯等人討論著一個美國歷史上非常重要的問題 ， 這個問題不是“誰應該當總統？誰應該領導我們？”而是“我們應該創建什么樣的程序 ， 使國家在我們身后仍然能擁有很多優秀的總統？我們希望建立哪一種長治久安的國家？要靠什么原則來建國？國家應該如何運作？我們應該制定什么指導方針和機制 ， 以便創造我們夢想的國家？”
1998年 ， 任正非寫過一篇名為《要從必然王國走向自由王國》的文章 。 他把華為的第一個十年（1987年~1997年）看成第一次創業 。 他總結華為第一次創業的特點是 ， “是靠企業家行為 ， 為了抓住機會 ， 不顧手中資源 ， 奮力牽引 ， 憑著第一代創業者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽略 ， 使公司從小發展到初具規模 。 ”
從1998年開始的第二個十年（1998年~2008年） ， 是華為的第二次創業 ， 任正非寫道：“第二次創業的目標就是可持續發展 ， 要用十年的時間使各項工作與國際接軌 。 它的特點是淡化企業家的個人色彩 。 把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍 ， 使它形成一個場 ， 以推動和導向企業的正確發展 。 ”
這兩個片段其實都指向了一個問題——組織的問題 。

過去幾年 ， 中國企業家們狂奔途徑 ， 不少業務都飛速增長 。 而與之相伴的是組織的極速變大：
? 字節跳動在一年時間里從6萬人擴張到10萬人 ， 現在已超過11萬人 。
? 騰訊目前共有超過11萬員工 ， 這一數字在2019年時是6萬 ， 三年時間人數接近翻倍 。
? 京東員工人數已接近40萬 。
? ……
這讓組織管理問題前所未有的突出 。
除了人數陡增 ， 組織里的人才結構問題也逐漸暴露：人才密度被稀釋 ， 甚至劣幣驅逐良幣 ， 有沒有一些組織上的辦法來避免這種問題？企業變大 ， 如何依靠組織激發創新？老企業的組織設計基本圍繞“如何防范人性的惡”展開 ， 新一代企業的組織理念更多地是想激發“人性的善” ， 但這是否是管理者一廂情愿？小企業需要組織嗎？普通員工又如何觀察自己所在的組織？
抱著多重問題 ， 「深響」訪談到華為前人力資源副總裁 ， 企業變革與人力資源管理專家吳建國 。
在華為工作期間 ， 他是構建華為人才管理體系的核心成員 ， 推動了華為招聘、培訓、績效管理與薪酬體系的改革 ， 為19萬華為員工力出一孔打下堅實基礎 ， 踐行了華為“先有人才、后有業績”的企業文化 。 其現為深圳市基業長青咨詢服務有限公司董事長 ， 服務了包括OPPO、?？低?、三一重工、中國電信、中國移動、萬科、華潤、創維等行業頭部企業 。 他也將自己多年來對于組織的思考沉淀在了《華為組織力》一書中 。

以下為深響整理后的訪談十問：
Q1
深響：以客戶為中心來建設組織是很多巨頭都會采取的架構方式 ， 您也曾提到了很多客戶為中心的優勢 ， 但這會有哪些劣勢和副作用呢？
吳建國：從人性來說 ， 以客戶為中心是非常難的 。 第一 ， 傳統的組織很多是以老板為中心、以領導為中心 ， 甚至太監比總監多 ， 是官僚型組織；第二 ， 一些組織是以技術為中心 ， 我最牛 ， 是自嗨型組織；第三 ， 以部門或者個人為中心 ， 諸侯型組織 。 這些都是很常見的 。