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58同城|抑惡揚善，基業長青：關于組織的十個問題｜對話華為前人力副總裁吳建國( 二 )

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以客戶為中心 ， 最大的問題 ， 或者說挑戰 ， 其實是大家都不會自覺地喜歡它 ， 因為這與人性中追求自利的一面相矛盾 。 不管是亞當斯密還是道金斯 ， 都說人是一種自私的群體 ， 利他的最終也是為了實現利己的目的 。
Q2
深響：“以客戶為中心”和“員工利益導向”這兩種情況有可能兼得嗎？您曾提到以員工為中心的企業普遍缺乏奮斗精神 ， 但我們同時也看到阿里、騰訊、字節、美團、拼多多等過去強調奮斗、效率的大廠都在給員工加碼福利 ， 甚至出臺政策不允許加班 。 “以客戶為中心”如何去平衡員工利益？
吳建國：這并不矛盾 ， 真正的邏輯是以客戶為中心 ， 這就需要凝結員工、合作伙伴以及生態的力量 ， 為客戶創造最大價值 ， 這些力量其實是利益共同體 。 你天天逼著員工加班 ， 你覺得這是以客戶為中心嗎？你讓員工怨聲載道 ， 這是以客戶為中心嗎？以客戶為中心 ， 那么為客戶創造價值的人就應該獲得更多的回報 ， 包括物質和精神層面的 。 這也就是華為常說的 ， 以奮斗者為本 ， 不讓雷鋒吃虧 。
Q3
深響：我們經常看到一些巨頭大公司的組織調整 ， 比如騰訊的930 ， 包括前段時間承載著百度最重要利潤來源廣告業務的移動生態事業群也進行了組織調整——將原有的由KA（大客戶）、直銷、渠道分銷、行發代理組成的銷售體系 ， 調整為九個部分 ， 包括四大行業部 ， 分別是大眾消費類、大健康類、內容消費類、商務服務類 ， 以及配合行業銷售的四個部門 。 渠道分銷部維持不變 。 可否給我們提供一種比較簡單直接的組織架構觀察方法？
吳建國：兩個維度 。
第一 ， 你看它是不是更加適應外部環境的變化？比如華為原來是對接中國三大運營商 ， 后來開始做國際市場 ， 國際市場就有幾十個大的運營商了 。 它發現歐洲市場和東南亞市場的客戶完全不一樣 ， 所以就要進行全球的區域化管理 ， 這是基于客戶的適用性來進行的調整 。 那你看余承東做消費者 ， 就需要獨立出來 ， 按照消費者to C的邏輯 ， 而不是to B的邏輯 ， 這實際上就是你的客戶變了 ， 客戶的需求變了 ， 那么你的組織結構和運作模式也得跟著變 。
第二 ， 是組織的效率要持續提高 。 比如調整之后 ， 你的交付周期是不是更快 ， 運營成本是不是有所降低 ， 交付質量是不是越來越好 。 你的效率滿足客戶的效率越來越高 ， 這就是組織進化的一種基本邏輯 。
任何一個組織調整 ， 在這兩點上有所改善 ， 那么就是朝著“以客戶為中心”方向的積極改變 。
Q4
深響：關于如何引進高管 ， 用好人才 ， 市面上已經有太多的雞湯書籍了 ， 因此想向您請教 ， “進”之外的“退” ， 如何評判高管是否合格 ， 如果不合格以何種方式勸退 ， 退的過程中有怎樣把對業務、對團隊的傷害降到最低？
吳建國：首先是“進”的對不對的問題 ， 主要看價值觀的吻合度以及能力的匹配度 。 特別是核心價值觀要一致 。 我們叫“聞味道” ， 這個人到底是不是與華為同道的人？
其次 ， 一般高管引進來都有三個月的轉身期 ， 我在《華為團隊工作法》里有專門講如何做好轉身 ， 一是老大要倡導元老兄弟們包容新人個性和做事方式上的差異；二是老板和高管要幫扶新人快速融入環境；第三 ， 不能一下子讓他到目標 位置 ， 因為他對公司的組織流程以及人脈都不熟悉 ， 這時候需要一步步上位 。 比如我給他offer的是營銷總監或研發總監 ， 但我先讓他擔任副總監或助理 ， 等他熟悉了再上來 ， 但是錢要到位 。 這三板斧下來 ， 如果六個月還沒融入團隊 ， 或者你三個月、一個月就發現選錯了人 ， 那么就需要考慮“退”的問題了 。