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58同城|抑惡揚善，基業長青：關于組織的十個問題｜對話華為前人力副總裁吳建國( 三 )

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“退”的成本主要有兩個 ， 一個是物質成本 ， 你要裁掉他會有賠償；一個是影響力成本 ， 對現有團隊的影響 ， 以及對以后來的人的影響 ， 畢竟有人被干掉了 ， 后面來的人也會顧忌這件事 。
因此就需要藝術性地處理 。 第一是調整 ， 從A崗位平調到B崗位 ， 或者從高崗位降到低崗位 ， 或者從A區域去到B區域 ， 這三種調整都可能會讓錯誤的高管主動離開 。 比如我讓你亞瀾去偏遠地區的辦事處做主任 ， 你很可能就不去 ， 你也會意識到現在到了要說再見的時間了 。
第二是大家坐下來一對一深度溝通 。 其實很多時候不是他不優秀 ， 而是不合適 。 那怎么辦？就大家敞開了說 。 坦誠溝通 ， 還可以繼續成為朋友 ， 就像蔡依林那首《檸檬草的味道》——“我們都沒錯 ， 只是不適合 。 ”
這兩種辦法都是最小化負面影響的方案 。
Q5
深響：什么樣的組織更有利于激發創新？騰訊的賽馬機制、字節的大力出奇跡 ， 都是激發活力的不同的方式 ， 華為在激發創新方面有哪些組織上的設置以及經驗教訓？
吳建國：咱們做企業的其實非常矛盾 ， 運營效率提升和創新效率提升是兩回事 ， 但我們都想要 。 很多企業的員工搬磚搬得特別快 ， 但正是因為搬磚搬得太快了 ， 結果讓他換一種磚來搬 ， 或者改成擰螺絲 ， 就干不了了 。 企業太講究搬磚效率 ， 把搬磚標準化 ， 什么人都會搬磚 ， 結果就沒法創新了 。
一個企業成功 ， 一定是要成熟的業務要不斷提高運營效率 ， 并且能創新裂變新業務 。 運營效率講究標準化 ， 那創新效率怎么提高？創新一旦標準化就完蛋了 。
首先 ， 要解決容錯率的問題 。 包容失敗 ， 成就創新 。 你說大力出奇跡很好 ， 沒錯是很好 ， 但大力也可能出現負的奇跡 。 我們要需要識別出胡來瞎搞和大膽試錯的區別 ， 包容不確定性帶來的高失敗率 。 華為的創新容錯率50% 。 皮克斯也是一家非常包容失敗的公司 。 但容錯率是要看部門和業務性質的 ， 成熟產品和運營管理就沒有這么高的容錯率 ， 新技術、新業務一定有 ， 而且人才密度也需要更高 。
其次 ， 要解決共創的問題 。 基層創新特別重要 ， 但不是命令式的 。 基層創新有幾種 ， 個人的點子、部門級的創意等等 。 創新的分類管理 ， 就是鼓勵不斷有火苗從基層冒出來 。 一定的胡搞也是要允許的 ， 不“胡搞”怎么能有創意出來呢？有了星星之火 ， 就要激勵 ， 再在不斷試錯和糾錯中前進 。
第三 ， 要給予員工冗余時間 。 比如華為當年的偶像3M公司 ， 在很多年前3M就有一個制度 ， 就是創新人員要有15%的“自由”時間 。 谷歌把這個時間加碼到了20% 。
這三點的核心 ， 是讓員工有創新的自驅力 ， 而不是自上而下的行政命令 。
Q6
深響：這幾年一些互聯網公司極速擴張 ， 幾年時間里人數翻了很多倍 ， 這種快速擴張的情況下 ， 組織怎么跟上？業務擴張勢必需要更多的人 ， 但人數擴張的同時 ， 人才質量被稀釋 ， 甚至劣幣驅逐良幣 ， 有沒有一些組織上的辦法來避免這種問題？
吳建國：我們看到很多高成長企業 ， 最大的問題是它的人數與組織的業務匹配了 ， 但人才密度和結構都不匹配 。 這個問題短時間內無解 。
把好入口關的企業太少了 ， 大部分企業都是看人數——我今年200人 ， 業務要翻五番 ， 所以人員要翻1.5倍 ， 明年要發展到500人 。 但是 ， 人海戰術的時代已經過去了 ， 大部分企業的人力資源部門和管理者都不成熟 ， 結果就是 ， 招人越快越好 ， 這時候招聘就會降低標準 。 或者業務的需求標準的變化沒有及時傳達到招聘上 ， 沿用過去的低標、錯標 。 這是第一關 ， 入口的問題 。