文章插圖
前言模型和工具的有效應用，能很大程度上幫助大家對質量管理過程進行系統化地梳理，并提高時間利用效率！本文列出的25個管理圖解工具，您在實踐當中用過幾個呢？
SMART原則SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）是為了利于員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標和考核標準，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公正、公開與公平的原則 。

文章插圖
原則解釋：
1、績效指標必須是具體的（Specific）
2、績效指標必須是可以衡量的（Measurable）
3、績效指標必須是可以達到的（Attainable）
4、績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(Relevant)
5、績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）
SMART原則特別注明：
——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標 ， 不能籠統；
——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
——R代表相關性(Relevant)，指績效指標是與工作的其它目標是相關聯的；績效指標是與本職工作相關聯的；
——T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限 。
ABC分類法它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般,從而有區別地確定管理方式的一種分析方法 。
ABC分析法是儲存管理中常用的分析方法，也是經濟工作中一種基本工作和認識方法 。ABC分析的應用，在儲存管理中比較容易地取得以下成效：第一，壓縮了總庫存量；第二，解放了被占壓的資金；第三 ， 使庫存結構合理化；第四，節約了管理力量 。
ABC分析的應用，在儲存管理中比較容易地取得以下成效：第一，壓縮了總庫存量；第二，解放了被占壓的資金；第三，使庫存結構合理化；第四 ， 節約了管理力量

文章插圖


文章插圖
SWOT分析模型在IATF 16949:2016標準“4.1 理解組織及其環境”中要求：“組織應該基于內部、外部的環境因素分析 ， 制定公司的戰略” 。
那么應如何有效的開展戰略分析與制定呢？我們推薦采用一種戰略分析工具-SWOT法：從公司內部和外部收集信息 ， 分析市場環境 ， 識別競爭優勢與風險，真正基于充分的市場分析及自身條件，制定公司的發展戰略 。
成功應用SWOT分析法的簡單規則：
1、進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識 。
2、進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景 。
3、進行SWOT分析的時候必須考慮全面 。
4、進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優于或是劣于你的競爭對手 。
5、保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析 。
6、SWOT分析法因人而異 。

文章插圖


文章插圖


文章插圖
SCOR模型供應鏈管理相對于企業管理而言，最大的區別在于利益的聚焦點考慮的是整條供應鏈利益的最大化，而非個體企業利益的最大化 。隨著供應鏈成員合作程度日益加深 ， 企業之間融合不斷，由此產生了企業間的“利益分配問題” 。
面對諸多供應鏈管理的挑戰，制造企業應立足市場與自身戰略變化，構建彈性的供應鏈運營策略，并根據供應鏈運營策略來搭建適合的供應鏈運作機制 。SCOR模型是目前非常受歡迎的供應鏈建模的有效方法之一 。

文章插圖
供應鏈運作參考模型(Supply Chain Operations Reference model，SCOR)是由國際供應鏈協會(Supply Chain Council ， SCC)開發支持，適合于不同工業領域的供應鏈運作參考模型 。這是當前學術界公認的比較成熟的企業供應鏈流程梳理的方法體系 。
SCOR模型按流程定義的詳細可分為三個層次(見圖4) ， 每一層都可用于分析企業供應鏈的運作 。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細的屬于各企業所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中 。

文章插圖
SCOR的三層結構在供應鏈管理上的特征：第一層：提供一個廣泛的對計劃、采購、生產、配送、退貨過程類型的定義，是一個企業建立供應鏈目標的起點 。第二層：定義了26種核心過程目錄，這些都有可能是供應鏈的組成部分 。企業可以從這些核心過程中選擇適合自己需要的，構造實際的或理想的供應鏈 。第三層：為企業提供提高供應鏈績效所需要的計劃和設置目標的信息 。計劃部分包括流程要素定義、問題診斷、行業目標選擇、系統軟件能力等 。
ADL矩陣ADL矩陣它把組織自身在市場上的優勢與劣勢同該市場的生命周期階段相結合 。ADL矩陣的內容其中一個維度是產業的生命周期階段，另一個維度是企業的競爭地位 。

文章插圖
標桿分析就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法 ， 以彌補自身的不足 。

文章插圖
KPI關鍵績效指標構建完整的供應商管理體系，不僅可以用來評價供應商的水平和劃分供應商的等級，對供應商進行更有針對性的管理和激勵 ， 也可以用來引導采購與供應鏈相關部門達到預期的目標和公司整體目標 。
供應商管理主要指標（KPI）的選擇，直接影響了供應商管理體系的有效性 。按照重要程度，依次包括質量、交貨、成本、能力、服務五個指標：

文章插圖
1、質量指標（Quality）
質量指標的主要科目有：來料批次合格率（合格來料批次/來料總批次×100%）、來料抽檢合格率（來料抽檢合格總數/抽檢樣品總數×100%）、來料全檢合格率（來料抽檢合格總數/抽檢樣品總數×100%）、來料在線報廢率（來料生產時報廢數量/來料總數×100%）等 。
在不同的行業，針對不同的產品 ， 由于不同物料的質量問題對企業造成的影響、損失和破壞預期不同，對來料的檢驗要求不一樣，有的只要抽檢，而有的需要全檢，還有一些是免檢；同時 ， 不同行業和企業 ， 對其來料合格率的接受標準也不相同 。
一般情況下，對于大宗商品及原材料型的物料，如塑料顆粒、鋼材、化工原料等，采用批次檢驗的方式定義其合格率；對于螺絲、螺母、墊片等大批量小體積物料，采用抽檢的方式定義其合格率；對于關鍵性核心部件，如發動機、液壓缸、精密部件等 ， 采用全檢的方式定義其合格率；來料在線報廢率由生產人員負責統計，但需要注意明確是來料不良導致的報廢，還是人為原因導致的功能損壞 。
同時 ， 建立質量問題數據庫，跟蹤樣品首次檢驗通過率、同一質量問題重發率等 ， 將首檢通過率和同一質量問題重發率納入質量指標，對于及時發現和評估供應商的質量水平、敦促供應商進行質量整改有著重要的作用 。
2、交貨指標（Delivery）
交貨指標主要是按時交貨率（On Time Delivery），在大部分企業都向零庫存的目標靠攏的時候，按時交貨率成功考核供應商越來越重要的一項指標 ， 未按時交貨，導致的后果和質量問題一樣，就是停線 。按時交貨率的衡量標準有很多，如按件交貨、按訂單交貨等 ， 以不同的標準去衡量，按時交貨率的數值和反映出來的實際交付能力也不一樣 。
任何一種物料沒有按時交付，不管是一個小小的螺絲墊片，還是核心的引擎、制動控制部件，導致的結果都一樣：停線 。但是，交貨指標不能簡單地按照百分比去定義 ， 同樣一個數值，其背后的影響卻不一樣 。一個Lead Time只有15天的機加工件，和一個Lead Time長達180天的控制部件，同樣延遲交貨10天，反映出來的供應商交付能力是完全不一樣的 。我們可以定義供應商的交付能力：目標交付時間/（目標交付時間+延遲交付時間）×100% 。那么，機加工件供應商的交付能力為15/（15+10）×100%=60%，控制部件供應商的交付能力為180/（180+10）×100%=95% 。
供應商能否按時交貨，取決于很多因素：一是供應商備有的安全庫存，二是供應商的生產能力；三是緊急的突發事件影響；四是運輸過程的意外延遲 。透過OTD向前推，去尋找延遲交付的原因，重新制定合理的交付周期，逐步改善訂單處理計劃，給供應商準確的需求預測，都是保證按時交貨的基本前提 。
很多企業僅僅關注交貨及時率，卻忽略了交貨準確率，交貨準確率主要包括交貨數量的準確率，交貨種類的準確率以及是否有混料現象 。如果說交貨及時率有一定的不可控因素 ， 那么交貨準確率才真正反映出供應商的管理能力 。
3、成本指標（Cost）
價格是供需雙方最為關注的問題之一 ， 作為采購戰略制定者和采購執行者，幾乎每年都有年度降價要求和原材料價格波動導致的價格調整要求 。
一般情況下，同等規模的供應商對同一產品的報價不應該偏差超過30% ， 出現50%以上的價格偏差，往往是制造商和貿易商的區別，或是貿易商和貿易商渠道的區別 。針對制造型企業，如果報價高于同行業平均價格20%以上，則基本上可以確定對該款產品，供應商有著至少50%的毛利 。
供應商能否在保留合理利潤空間的基礎上，依照采購方的要求和市場價格波動進行合理范圍的降價，是衡量供應商成本指標的一個重要依據 。既要保證供應商合理的利潤空間，又要保證采購方的利益，還要平衡供需雙方的長期穩定合作，那么，在信息不對稱的情況下，盡可能地去客觀評估供應商的成本，是一條必選之路 。關于如何客觀評估供應商的成本 ， 請參閱我的文章《信息不對稱的情況下如何評估供應商的成本》 。
4、能力指標（Capacity)
供應商的能力指標考核主要為以下幾個方面：
① 供應商的類型和員工素質：一般情況下，供應商是在華外資企業 ， 溝通會比較順暢，效率較高；供應商是國企或是上市公司，業務流程會比較繁瑣 ， 按部就班；供應商是私營企業或是家族企業，溝通方式比較靈活 ， 但是整體素質偏低 。員工的素質直接影響企業的整體績效 ， 進而影響采購方的采購管理績效 。采購方可以組織針對供應商的培訓，要求供應商定期參加金，借以提高供應商員工的素質和業務配合度 。
② 供應商的設備種類和數量：在傳統制造行業 ， 一般情況下，供應商擁有的設備數量和種類在一定程度上決定了供應商的生產能力和資金實力，供應商設備的穩定性和可靠性，是保證質量的根本條件 。
③ 供應商的生產工藝和技術水平：供應商的工藝和技術水平決定了供應商的設計和研發能力 ， 供應商對圖紙要求的理解是否準確，對生產成本的評估是否客觀，能否達到采購方的技術要求，能否為采購方提供技術支持和工藝優化等 。
④ 供應商的業務流程和信息化程度：供應商的內部溝通是否順暢 ， 業務流程是否清晰明了 ， 組織機構是否完善 ， 將會對采購方的產品采購進度產生很大的影響 。而對于信息技術和網絡應用比較完備的采購方，供應商的信息化程度決定了能否在新型電子商務采購上與采購方數據對接 。
⑤ 供應商的成本管理能力：供應商的成本管理能力不僅僅是供應商的采購成本管理，同時也涉及到供應商的運營成本、庫存管理成本、運輸成本、固定資產維護成本等 。這些成本，最終會轉嫁到采購方，而采購方有權利，也有義務去幫助供應商提高管理水平，降低管理成本 ， 進而降低采購成本 。
5、服務指標（Service）
供應商的服務指標只要涉及以下幾個方面：
① 供應商的配合度和合作意愿：供應商是否配合質量調查，是否配合采購人員的催貨，是否及時處理采購方提出的整改措施 ， 是否及時回復采購方的文件需求，是否把采購方當成長期的合作伙伴等 。這是一個偏感性的指標，但是確實影響供需關系的重要因素 。
② 報價的及時性：一般情況下 ， 供應商對報價的初步評估不應該超過5個工作日，超出5個工作日，則基本上可以視為供應商對詢價并不重視，或是對詢價項目不感興趣，可能的原因有供需雙方業務關系不好、詢價項目無利潤空間等 。
③ 報價的合理性：是評估供應商真誠合作意愿的一個重要指標 。作為采購方，保證供應商合理范圍的利潤是一項必要的工作，但是基于供求雙方的信息不對稱，采購方不可能掌握供應商的真實成本 ， 但是，可以通過對比分析報價的合理性 。
基于關鍵業績指標（KPI）的供應商管理體系建設：
關鍵業績指標（KPI）的價值在于客觀評估供應商的綜合能力和水平 ， 進而有針對性地引導供應商的行為，對供應商實施管理和持續改善，同時，也是評價采購與供應鏈管理部門績效的重要依據 。
供應商的管理體系是一個龐大的體系，但是具體的實施要本著“公正客觀、簡單實用、權重平衡、快速高效”的原則 。
公正客觀：客觀是指對供應商評價的數據必須要客觀真實，基于正確的統計數據，不能因為對供應商不滿而從主觀上給供應商減分，也不能因為對供應商寬容而在主觀上給供應商加分 。
簡單實用：關鍵業績指標是用最簡單的圖標和數據反映供應商最真實的問題，也不能為了展示所有的信息 ， 而把所有的數據都統計起來 。
權重平衡：平衡是指各個關鍵指標的權重要平衡，不能質量指標占80% ， 其他幾項各占5%，也不能各個關鍵指標全部都是20%，要根據實際情況，對不同的關鍵指標，分配不同比例的權重 。
快速高效：通過實施關鍵業績指標衡量供應商水平，不能為了做KPI而做，把KPI當成一個政治任務 。要盡可能把供應商的問題數據統計到KPI中，并把結果反饋給供應商 ， 在規定期限內要求供應商回復改善和整改措施，達到實施KPI的真正目的 。
全面質量管理全面質量管理是以產品質量為核心，建立起一套科學嚴密高效的質量體系，以提供滿足用戶需要的產品或服務的全部活動 。在全面質量管理中，質量這個概念和全部管理目標的實現有關 。

文章插圖
TQM的基本觀點：
①在“質量控制”（quality control）：質量是指“最適合于一定顧客的要求”，這些要求包括產品的實際用途、售價 。
“控制”：表示一種管理手段，包括制訂質量標準、評價標準的執行情況、偏離標準時采取糾正措施、制訂改善標準的計劃等四個方面 。
② 質量管理工作（job of quality control)：有效地控制影響產品質量的因素（技術和人員），必須在生產或服務過程的所有階段加以控制 。
③全面質量管理是為了提供優質產品所需要的優良產品設計、加工方法及產品維修服務等活動的一種重要手段 。
④ 建立質量體系是開展質量管理工作的一種最有效的方法與手段 。質量管理工作必須有上層管理部門的全力支持 。
⑤ 從人際關系角度看，質量管理組織要提供產品的質量信息和溝通渠道；保證相關人員和部門參與整個質量管理工作 。
⑥ 質量成本控制：用于衡量和優化全面質量管理活動 。
⑦全面質量管理工作會用到數理統計方法 。
⑧全面質量管理工作的重要特征：從根源處控制質量 。
推動全面質量管理的基本工作方法——PDCA循環：
P、D、C、A 指的是全面質量管理的循環工作程序 。
P：計劃（plan） D：實施執行（do） C：檢查（check） A：處理（action） 。
1. P — 計劃
計劃是PDCA 方法的核心 。企業最高管理者要對GMP有充分理解和掌握，并積極參與計劃活動，同時，基本硬件、軟件配置也必須滿足要求和制定質量體系計劃 。
2. D — 實施
計劃完成后則進入實施階段 。實施的第一步：組織員工對體系文件學習理解，通過培訓各相關崗位人員；第二步：研究分析實施過程中不可預見因素以及確定對突發性事件將采取的應變措施等 。
3. C — 檢查
檢查是推動 PDCA方法不斷向前轉動的重要環節 ， 體現在為質量體系提供自我完善、持續改進的機制 。
4. A — 處理
處理既是 PDCA方法的最后一環，亦是啟動下一輪 PDCA 轉動的一環 。對檢查環節中發現的問題及時分析查找原因，確定處理的方式和應采取的措施 ， 并對措施執行情況進行跟蹤驗證 。
質量三元論或品質三部曲朱蘭的三元論（Juran Trilogy）或品質三部曲（Quality Trilogy） 每個企業、每種產品和服務，要想在國際市場上占有一席之地，都要面對“超嚴格的質量要求”，要努力使自己達到世界級的質量水平 。
該理論將管理過程分為三個步驟：計劃、控制和改進 。這就是有名的“朱蘭三部曲” ?！叭亟巧本褪峭瓿伞敖邮蛰斎氲男畔⒑臀锲?；將這些輸入轉化為產品輸出；將產出交付給顧客”這一過程時所擔負的角色 ， 它是質量管理在簡單意義上的一種步驟化模式 。

文章插圖
DMAIC模型DMAIC模型是實施6sigma的一套操作方法 。DMAIC分別是指Define, Measure, Analyze, Improve 和 Control.它是用于改進、優化和維護業務流程與設計的一種基于數據的改進循環 。DMAIC是六西格瑪管理中流程改善的重要工具 。六西格瑪管理不僅是理念 ， 同時也是一套業績突破的方法 。它將理念變為行動，將目標變為現實 。

文章插圖
DMAIC是6σ管理中最重要、最經典的管理模型，主要側重在已有流程的質量改善方面 。所有6σ管理涉及到的專業統計工具與方法，都貫穿在每一個6σ質量改進項目的環節中 。
1）D(Define)——界定
界定是識別客戶要求，確定影響客戶滿意度的關鍵因素
界定——找準要解決的問題
界定問題：與問題相結合 ， 組建一個有力的6σ團體 ， 在這一步，必須抓住一些關鍵問題：
你們正在做什么？
為什么要解決這個特別的問題？
你們的顧客是誰？
你們的顧客需求是什么？
你們過去是怎樣做這項工作的？
現在改進這些工作將獲得什么益處？
制定DMAIC任務書：
6σ的理念促使我們以新的和獨創的方式來思考過去經常忽略的問題，當抓住了一些關鍵問題之后，便容易形成一份DMAIC任務書 。這份任務書不僅要呈交業務主管部門，還可作為6σ團隊解決問題的目標 。各公司、各工作項目的DMAIC任務書不盡相同，但主要內容有：
為什么選擇這個案例？
要特別解決的問題是什么？
解決這個問題的限制條件是什么？
解決這個問題涉及的范圍有多大？
團隊成員及其職責是什么？
DMAIC的各階段的時間安排 。
2）M(Measure) ——測量
量測是校準Y的測量系統，收集整理數據，為量化分析做好準備 。量測是6σ管理分析的基礎
通過量測來收集CTQs的基本數據，量測是6σ管理分析的基礎工作 。通過量測使得量化管理成為可能，有了量測才使統計技術與方法的應用成為可能 。為了獲取真實、準確、可靠的數據，需要對量測的系統進行校準 。這通常是配套課程測量系統分析的內容 。
數據收集還要求掌握一些數據收集的方法，如抽樣技術、檢查單檢查表方法等 。
對關鍵質量指標進行量測：
無論是生產制造流程還是交易流程都有輸入和輸出 。通常把需要輸入的東西用x表示 ， 把產生的結果或輸出用y表示 。所以任何流程都可表示成這樣一個函數：
y=f(x)
輸入是多種多樣的，甚至輸入還包括一些影響結果的干擾因素 。輸入變量x可以是一個向量，表示這個輸入是由多種因素組成 。函數f(x) 可看成是一個公司或組織的運作系統 。輸出y也可以是一個向量，如 y=（產品、服務、維護……）量測就是對關鍵的y與x進行數據收集和計量 。
典型量測舉例
如果客戶對供貨時間不滿意，你就需要收集過去若干次收到訂單到發出貨物的天數 。
如一個大型生產制造商過去一個月在訂單處理方面的DPMO是253 000
如一個冰箱制造商過去一年的包裝清單的DPMO 是85 000
如一個大型商場過去一個月開發票的DPMO是67 000
如一個餐館過去一個月賬單的DPMO是57 000
3）A(Analyze)——分析
分析是運用多種統計技術方法找出存在問題的根本原因 。
影響產品質量和顧客滿意度的因素很多，運用統計方法可找出影響顧客滿意度的主要原因 。
常用統計分析工具
直方圖
排列圖
魚骨圖
散點圖
【質量人常用的25個圖解質量工具 quality什么意思】控制圖
影響產品質量和顧客滿意度的原因可歸納為六大類，即上面所示的人、機、法、料、環、測等
4）I(Improve)——改進
改進是確定影響y的主要原因x，尋求x與y的關系，建立x的允許變動范圍
發現y與x的關系
結果與原因呈現出一個類似函數的模型，即：y=f(x1,x2,......xp)+ε 。其中y是因變量 ， x是自變量向量，是p個原因，稱為自變量 。ε是隨機干擾項 ， 也正是由于有這一項，此模型才真切地刻畫出y與x有著密切的關聯，但y又不能由x完全確定的這種奇特關系 。模型就是一個系統 ， y是不可控制的隨機變量，由系統產出的，也稱為內生變量 。x是一些可控制的確定性變量，也稱為外生變量 。ε是不可控的隨機變量 。如果x與y描述廣告投入與銷售量的關系，顯然銷售量y是不可控的，廣告費用x是可控制的 ， 對銷售量y有影響的一些其它因素就是ε 。
改進是實現目標的關鍵步驟
相關分析、回歸分析、試驗設計、方差分析等都是改進步驟中的統計工具 。當用統計方法找到了要改進的環節和方案之后，重要的是去實施它 。這一過程中的困難往往是員工長期的習慣不會輕易轉變 。假如公司欲在各部門之間和部門內部跟蹤節約資金，這時就要將實際花費與預算聯系起來，或跟蹤凈節約資金、項目范圍、項目結束時間等變量 。通過正確跟蹤數據 ， 建立起回歸模型，用回歸模型進行預測和控制 ， 使公司收益和顧客滿意度達到最大 。改進這一步驟是實現目標的關鍵，它類似于六步法中的“優化你的工作流程” 。
5）C(Control)——控制
控制是將主要變量的偏差控制在許可范圍 。
沒有工作描述和過程程序就談不上控制
對流程進行一定的改進之后，下來的問題就是堅持避免“突然”回到舊的習慣和流程是控制的主要目的 。6σ項目的成功依賴于那些始終堅持如一的人，控制過程中 ， 流程中的每個環節的每個人都必須要有工作描述 。沒有工作描述和過程程序,就談不上控制 ， 任何流程的初期階段都是至關重要的 。在生產周期中糾正缺陷的成本:
在初期發現一個缺陷，花費1美元
在設計中發現一個缺陷，花費10美元
在實驗中發現一個缺陷，花費100美元
在現場發現一個缺陷，花費1000美元 。
六西格瑪（SixSigma）六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術，以”零缺陷”的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低 ， 最終實現財務成效的提升與企業競爭力的突破 。

文章插圖
波士頓矩陣波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力 。市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等 。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率 ， 這是決定企業產品結構是否合理的外在因素 。
企業實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力 。
銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大 ， 市場占有高，可以顯示產品發展的良好前景 ， 企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大 ， 而沒有相應的高市場占有率，則說明企業尚無足夠實力 ， 則該種產品也無法順利發展 。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳 。

文章插圖
杜邦分析法杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合地分析企業的財務狀況,是一種用來評價公司贏利能力和股東權益回報水平,從財務角度評價企業績效的一種經典方法 。

文章插圖
腳本法腳本法又稱前景描述法、情景分析法,是假定某種現象或某種趨勢將持續到未來的前提下,對預測對象可能出現的情況或引起的后果作出預測的方法 。

文章插圖
PEST分析模型PEST分析是指宏觀環境的分析，宏觀環境又稱一般環境，是指一切影響行業和企業的宏觀因素 。對宏觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological）這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析 。

文章插圖
QFD法（質量功能展開）QFD法是一種系統性的決策技術，在設計階段，它可保證將顧客的要求準確無誤地轉換成產品定義；在生產準備階段 ， 它可以保證將反映顧客要求的產品定義準確無誤地轉換為產品制造工藝過程；在生產加工階段 ， 它可以保證制造出的產品完全滿足顧客的需求 。

文章插圖
所有權總成本法是一種公司經常采用的技術評價標準,其核心思想是在一定時間范圍內所擁有的包括置業成本和每年總成本在內的總體成本 。

文章插圖
ECR系統（有效消費者反應系統）ECR是一種通過制造商、批發商和零售商各自經濟活動的整合,以最低的成本,最快、最好地實現消費者需求的流通模式 。

文章插圖
平衡計分卡平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系 。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統 ， 從而保證企業戰略得到有效的執行 。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具 。

文章插圖
PIMS分析（戰略與績效分析）也叫PIMS數據庫分析方法，其含義為市場戰略對利潤的影響 。主要目的是找出市場占有率的高低對一個經營單位的業績到底有何影響 。

文章插圖
帕雷托法則又稱80/20法則,原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡 。得到的基準線是一個80/20關系 。

文章插圖
卡拉杰克矩陣以采購所牽涉的兩個重要方面作為其維度：收益影響（Profit Impact）：采購項目在產品增值、原材料總成本比及產品收益等方面的戰略影響 。供應風險（Supply Risk）：供應市場的復雜性、技術創新及原材料更替的步伐、市場進入的門檻、物流成本及復雜性、以及供給壟斷或短缺等市場條件 。將供應商分為四類，杠桿供應商 ， 瓶頸供應商，戰略供應商和非關鍵性項目供應商 。

文章插圖
甘特圖又叫橫道圖、條狀圖 。它是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續時間 。

文章插圖
魚骨圖魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發明出來的，故又名石川圖 。魚骨圖是一種發現問題“根本原因”的方法 ， 它也可以稱之為“Ishikawa”或者“因果圖” 。
其特點是簡捷實用，深入直觀 。它看上去有些象魚骨，問題或缺陷（即后果）標在魚頭外 。
在魚骨上長出魚刺，上面按出現機會多寡列出產生生產問題的可能原因，有助于說明各個原因之間如何相互影響 。
問題的特性總是受到一些因素的影響，大家通過頭腦風暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖、特性原因圖 。
1、類型介紹

• A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關系 ， 而是結構構成關系）
• B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）
• C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）

2、制作魚骨圖分兩個步驟：
第一步、分析問題原因/結構

• A、針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環等） 。
• B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素） 。
• C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系 。
• D、分析選取重要因素 。
• E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確 。

分析要點如下：
a、確定大要因（大骨）時，現場作業一般從“人機料法環”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別 ， 應視具體情況決定；
b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如…不良）；
c、腦力激蕩時，應盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執行的內容 。對人的原因 ， 宜從行動而非思想態度面著手分析；
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關系，小要因應分析至可以直接下對策；
e、如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為準(必要時考慮三現主義：即現時到現場看現物 ， 通過相對條件的比較 ， 找出相關性最強的要因歸類 。)
f、 選取重要原因時 ， 不要超過7項 ， 且應標識在最末端原因；
第二步：魚骨圖繪圖過程
A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨
B、畫出大骨，填寫大要因
C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因
D、用特殊符號標識重要因素
過程要點：繪圖時，應保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行
二、使用步驟

• (1)查找要解決的問題；
• (2)把問題寫在魚骨的頭上；
• (3)召集同事共同討論問題出現的可能原因，盡可能多地找出問題；
• (4)把相同的問題分組 ， 在魚骨上標出；
• (5)根據不同問題征求大家的意見 ， 總結出正確的原因；
• (6)拿出任何一個問題 ， 研究為什么會產生這樣的問題？
• (7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續問五個問題）；
• (8)當深入到第五個層次后，認為無法繼續進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法 。

來吧 ， 一起畫一張吧 。
1.畫一條主干骨及魚頭 ， 魚頭可以自己制作，也可以網上下一個 。

文章插圖
2.將要解決的問題寫在魚頭之上

文章插圖
3.畫大骨，一般畫六條大骨，與主骨呈60度角 。這六條大骨就是分析問題的六個方面，“人、機、料、法、環、測”，即“5M1E”

文章插圖
4.召集會議，針對問題，利用頭腦風暴進行檢討 。盡可能多的提出問題可能的原因，過程中不反對，不打擊 。將所有原因整理列出 ， 共同討論，去除重復及沒有意義的原因
5.將主要原因按照“人、機、料、法、環、測”分類，分別填入六個大骨，然后再逐一討論，找出最可能的原因，進行標注 。

文章插圖
頭腦風暴過程中，切不可打斷別人的發言 ， 不批評不反對，防止真因被扼殺 。
更多專業質量文章，請訪問QualityIn質量學院官網 。

• 西安哪有賣帳篷的_西安軍用帳篷哪家的質量好
• 正態分布的性質 正態分布的介紹
• 氮氣的用途和性質是什么 氮氣的簡介
• 表現人物品質的成語_描寫人物品質的成語有哪些？
• 梯形面積公式及性質 梯形面積公式及性質的介紹
• 常見的相對原子質量 相對原子質量的定義介紹
• 可燃冰的性質 可燃冰的性質是什么
• 對數的性質 對數的性質是什么
• 等腰三角形的性質定理是什么 等腰三角形的性質定理是哪些
• 物質的量公式是什么 物質的量公式是怎樣的