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求職|飛書的新動作，我們一年前猜對了，但沒完全猜對( 三 )

求職職場故事00后反向背調


另一個案例是元氣森林 ， 在公司內部 ， 包括唐彬森本人在內所有人的OKR+日歷+日報均彼此透明 ， 原本各部門之間走動較少 ， 如今各方都可以隨時了解其他部門的信息、上下左右聯動、甚至自下而上發起OKR ， 公司內部實現了更好的溝通和合作 。
至此 ， 可以嘗試回答第二個問題：飛書People給管理者帶來了“全景視角” ， 把人才的價值最大化 ， 把用人的難度最小化 。 Office+People無縫銜接協作和管理 ， 對于管理者來說 ， 這意味著組織發展中的“人”和“事”獲得促進 ， 以一種行業里不曾出現的形式 。

飛書People與飛書Office打通 ， 實現“人事合一” 圖源：飛書公眾號
日漸清晰的路徑從涉足“第二象限”到如今“People+Office”的明確 ， 一個明顯的觀察感受是：飛書的路徑越來越清晰 。
產品層面 ， 飛書此前新功能的發布均是在延續底層邏輯的基礎上解決具體問題 ， 提供更好體驗 ， 而不是簡單的功能疊加 。 這次整合而生的“People”同樣有它明確的指向：它面向管理者 ，試圖提供更接近組織發展核心邏輯的解法 。
這個過程就好像向水面擲出石子 ， 發布單品（石子）解決具體問題 ， 石子打出圈圈漣漪 ， 漣漪會傳遞到管理者 。 當低門檻的單品使用成為日常 ， 有足夠豐富的漣漪觸及管理者 ， 更清晰的理念和與之相關的一體化產品就能適時發布 。
飛書有自己的節奏 。
這里要注意 ， 飛書People是一體化產品 ， 但它同時屬于飛書這個“更大的一體化產品” 。 行業里許多公司采購SaaS產品是“拼湊式”的 ， 產品之間難免出現體驗和理念上的不對付 。 飛書的高度一體化 ， 保證了產品的體驗交互上的絲滑和底層邏輯的統一 。
無論是和釘釘、企業微信 ， 還是和垂直領域的HR SaaS相比 ， 飛書以及飛書People都是獨特的存在 。 它沒有沿著行業舊路徑走 ， 而是從0到1規劃 ， 走出自己的路徑 。
在這條路徑上 ， 飛書驗證路徑可行性的方式也在變化 。 據「深響」觀察 ， 這里大致有三個階段：一、字節跳動內部成功實踐所反映的可行性；二、外部不同行業客戶的認可所反映的可行性；三、外部不同行業客戶的成功所反映的可行性 。
飛書與外部溝通方式也在改變 ， 它把很多發布會的時間留給了客戶 ， 因為客戶成功案例比單方面輸出更具說服力 。 而在案例背后 ， 有諸多飛書和客戶“共創”的成果：

  • 例如 ， 理想汽車有制造業屬性 ， 制造業的公司需要結合公司戰略制定“必須完成的目標” ， 即承諾型OKR ， 而不像一些互聯網公司更需要“挑戰型OKR” 。 對于兩類組織的不同需求 ， 飛書People均能滿足 。
  • 知識型企業“得到”在使用飛書后發明了符合自身的“向下寫周報”制度 ， 去年“得到”在跨年演講前夕 ， 利用飛書文檔向上萬人征集“我要問羅胖”的問題 ， 這背后也都是和飛書隨時溝通、深度合作的結果 。

飛書“客戶墻” 圖源：飛書官網
在To B市場 ， 飛書算“后來者” 。 自飛書飛向外部的那天 ， 行業里就有一些聲音 ， 認為飛書“來晚了” ， “壓力大” 。
“來晚了”未必是壞事 。 因為是后來者 ， 也因為用過其他產品、自研并實踐了自己的產品 ， 飛書可以重新回到本源 ， 不受已有思路的束縛 ， 解決一些長期未被解決的問題 ， 提出一些新的解法 。
從這個角度看 ， 飛書反而擁有某種程度上的“先發優勢” 。 而從此次發布會“Office+People”雙概念的確定來看 ， 屬于飛書的路徑越來越清晰 。