1. 首頁 > 人文 > >

企業文化|史曉佳談真高管：創業老臣，跟不上管理又做不了專業，怎么辦？( 二 )

企業文化


有的人建議應該讓不適合的創業期高管有尊嚴的離開 ， 我認為這是對待職業經理人OK的方式 ， 但對待創業初期高管略有不夠 。 創業初期高管對公司有很深的感情 ， 也曾經做出了突出的貢獻 ， 首先還是要努力找到繼續發揮價值的位置和可能性 ， 同時不成為新高管發揮作用的障礙 。
具體應該怎么解決呢？以下是一些思考和建議 。
這些思考和建議背后的基本原則都是“用專業減少政治” 。

第一 ， 職級設計初期就考慮未來的晉升空間
可以在職級設計時就考慮預留職級 。 比如：一共設立10個職級 ， 在公司小的時候 ， 創始人/一號位也就是7級（而不是定位為最高的10級） ， 高管們大都是6級 。 幾年之后 ， 等到公司規模更大了 ， 創始人/一號位升到了8級 ， 原來的創業初期高管 ， 有些人就升為了7級 ， 而有些人還保留在6級 。 從外部進來的高管 ， 有些人是定在了6級 ， 有些人直接進來就定位為7級 。 這就是“在發展中解決問題” 。 可能再過幾年 ， 公司又大了 ， 創始人/一號位升到9級了 ， 那個保留在6級創業初期高管經過幾年的“蟄伏”不僅升為7級 ， 甚至又有超越那個進來就定位為7級的外聘高管的趨勢（比那個入職就定位為7級的高管更接近8級的水平） 。
第二 ， 因人設崗 ， 用時間換空間
創業初期高管一個人就是一支隊伍 ， 身兼數職還對公司有很深的感情 。 有些崗位及職責正是需要這樣的能力及氣質組合；比如 ， 輿情監控、企業文化官、企業文化講師、顧問委員 ， 等等 。
值得提醒的是 ， 這里的因人設崗只適用于“創業初期高管” ， 不是創業初期的所有老員工都適用于因人設崗的方式 。 如果創業初期的中基層員工出現了不適合新階段的狀態 ， 還是要采取系統性的方式解決 。 如 ， 系統性識別和培養現階段所需能力 ， 在文化上打造“心態開放 ， 持續學習 ， 能上能下”的氛圍 ， 等等 。
第三 ， 及早意識到變化 ， 進行個人規劃
創業初期的高管 ， 也要承擔個人責任 ， 主動跟上公司發展的節奏 。 具體來說 ，

  • 提高自我認知 ， 看到自己過往成功案例的同時 ， 也要認識到促使成功的優勢 ， 在新階段可能反而會成為阻礙自己繼續前進的劣勢：what gets you here can not get you there 。
  • 每個高管都要主動和一號位實現戰略共謀 ， 主動感知公司未來的發展方向 ， 提前預判自己的不足 ， 提早準備自己需要提高的 ， 不能等到出了問題再思考如何補足 。
  • 持續迭代 ， 實現自我超越 。 能用開放的心態看待不同 ， 包括不同的人、不同的觀點、不同的做法、不同的價值觀 ， 等等；在不同中逐漸找到靈感 ， 找到適合自己的方向和適合自己進化的方式；同時 ， 要有接受階段性“發展放慢”的胸懷 。
大多數創業初期高管 ， 如果能提前做充足的準備 ， 主動迎接公司的動態發展和節奏變化 ， 利用好時間的價值 ， 都能持續迭代 ， 和公司走的更久更好 ， 在“真高管”的修煉中不斷進化 。
首席組織官
【企業文化|史曉佳談真高管：創業老臣，跟不上管理又做不了專業，怎么辦？】責編：大圣 ｜ 插圖：小白