企業數字化、一定會有業務平臺 ， 就一定會有B端產品 。所以，B端產品經理是個長期且不可缺失的職業，并且需要有序、持續的流動 。人和商品一樣，只有流動才會產生增值 。為什么流動、能不能流動，都先看看自己的能力等級 。參考前篇文章《B端產品經理能力模型，你在哪個段位？》

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01 流動的動機是什么？B端產品經理的增值通道很多，但需要先想清楚為什么流動？動機上總體有三個層面：
1. 專業價值提升不論流動或不流動 ， B端產品經理都需要定期的對照能力模型 ， 梳理下近期哪些能力有提升，離下一個目標有哪些能力缺項或弱項 。在既定方向的框架下，通過流動的方式來提升能力 。只有這樣持續的自我審視和迭代，才會實現專業價值不斷提升 。
2. 視野與格局擴延B端產品經理因長期接觸的是組織業務，有面向CXO的高階業務價值分析與報表呈現，也有中層關注的業務過程監控、效率提升類業務，也有操作層特別需要的某個功能來解決具體問題，也會生態化的分析企業的業務環境、上下游關系 。這些都會潛移默化的幫助B端產品經理擴大視野、多角度全局化的思考問題 。
3. 個人價值增值專業價值的提升、視野格局的不斷更新擴延，會直接導致個人價值的提升（他人購買你的服務的成本增加了） 。在沒有達到10000小時時（5年時間 ， 一萬小時定律），不要對收入快速提升有期望 。
專業價值提升了，你才有機會與更高層次的人對話；溝通和做事中、你的視野和格局才會高一等，而收入自然提升 。如果單純的追求個人收入提升，那就本末倒置了 。
流動到甲乙方都可以，只要有機會、對個人目標有價值 。長期在甲方或乙方，環境與業務單一，看待業務與平臺的關系的維度就會少很多 。比如，甲乙方都關注業務與平臺的關系，但甲方關注的是指真實的銷售、客戶運營業務與平臺支撐與創新的關系 ， 而在乙方關注的是產品能否滿足客戶需求、交付項目 。
本人之前每3到4年在甲乙方切換一次，每次體驗是不同的，知識維度也不同 ， 比如2010年前聚焦ERP/HR/OA/PLM等系統，2010年后聚焦CRM/DMS ， 2016年開始聚焦互聯網的C端打法，逐步從企業內部轉到分銷渠道、再到客戶，從以前的ERP實施顧問、咨詢顧問到IT負責人 ， 再到產品負責人、業務運營，越來越貼近渠道和真實的客戶 。這是我一直追求的，可以全局的看待企業的業務運作 。
02 增值通道有哪些？B端產品經理的職業通道很多，甲、乙方分開談 。
1. 甲方的產品經理甲方的產品經理的核心工作有3個：

1. 收集業務部門的需求，匯總需求后依據IT架構給出規劃，并清晰傳遞給乙方（或內部開發團隊）；
2. 主導或參與乙方（或內部開發團隊）的交付過程 ， 并督導高質量完成 。
3. 上線推廣與持續優化 。

有開發團隊，就需要同步給出解決方案、產品設計成果 。沒有開發團隊 ， 就意味著由乙方提供完整解決方案和產品設計成果 。
一般會有需求分析師、產品經理兩個角色，產品經理會按業務領域或職能領域劃分 ， 比如營銷線、服務線，也有公司稱為條線；需求分析師主要負責需求收集 。傳統行業多使用內部顧問、應用顧問、營銷IT經理等職位名稱 ， 互聯網產品/服務行業中多使用產品經理 。
甲方的產品經理有3個通道：

1. 原有體系的向上流動：需求分析師→業務線產品經理→產品總監→CIO / CDO或COO。互聯網產品/服務匯報給COO，而傳統行業匯報給CIO或CDO首席數字官，也有匯報給營銷副總的、但比較少 。
2. 流動到業務線：賴于大老板對IT的重視和期望IT可以驅動業務變革 。比如 ， 徐工集團的IT團隊核心成員，是可以流向各事業部的業務部門的，并成為業務部門的副職領導、進入中層干部序列 。
3. 流動到乙方：擔任業務咨詢顧問或實施交付顧問，較少成為產品經理的，因乙方看重的就是實際的業務經驗 ， 可以在項目上與客戶對話 。

2. 乙方的產品經理乙方的產品經理核心工作聚焦在產品的設計、規劃、交付上 。產品經理直接對接來自交付團隊、咨詢團隊、運維服務團隊收集到的客戶反饋的需求，并在產品戰略框架下規劃產品的 。產品設計師按照產品經理的要求將產品功能、數據模型、原型設計完成 ?？偨Y下就是：收集需求并給出可落地的產品 ， 由產品設計師、產品經理負責完成 。
乙方的產品經理有4個通道：

1. 原有體系的向上流動：產品設計師→產品經理→高級產品經理→產品總監→產品副總裁或CTO 。
2. 流動到交付線：交付客戶項目，獲取第一手的業務需求并給出解決方案、更落地的IT規劃，不限于自有產品 。交付線上會有需求分析師BA（或實施顧問），逐步到BA組長、業務架構師BA（兩個BA中的“A”不同）、項目經理PM 。不能替換掉PM的BA不是合格的BA，這是對交付線上的BA的高要求 。交付線上會有2個鐵三角，未來會在#B端產品交付#專題中分享 。
3. 流動到咨詢線：擔任咨詢顧問（或售前顧問），為銷售、市場提供市場拓展支持 。咨詢顧問的資歷和要求高于實施顧問，因為咨詢顧問征服客戶的機會很少，必須有高的成功率，而實施顧問可以花3天時間不斷思考、不斷與客戶溝通一個需求 。沒有業務經驗或項目交付經驗的產品經理，很難流動到咨詢線上的，但咨詢線可以到產品線上 。交付線、咨詢線上經常會有外部獨立顧問，這類顧問的專業能力比較高，由多個大型項目歷練出來的 。
4. 流動到甲方：產品相近，期望有進一步提升 ， 或追求工作穩定、壓力小，由乙方產品線流動到甲方IT，直接到甲方業務線上的少，同樣是業務經驗少的原因 。

對于復雜業務的B端產品，如ERP/CRM ， 沒有5年的多個項目歷練，最好不要做產品序列的高級產品經理及以上，緣由是對產品影響巨大 ， 會給咨詢和交付設下障礙 。產品是對多個業務場景的高度抽象，而沒有處理過這些業務場景 ， 是無法抽象的 。這是多個慘痛項目得到的教訓 。
03 收入取決于位子和價值貢獻

• 甲乙方相比較：甲方的工作穩定、壓力小、收入低于同等水平的乙方 。乙方的工作強度大、收入高 。
• 乙方不同序列的比較：產品線、交付線、咨詢線的收入有差異 。非高級職位、職級相近時的收入排序：咨詢線＞交付線＞產品線 。咨詢線的專家級與產品總監的待遇相同 。
• SAAS與傳統管理軟件的比較：目前，SAAS平臺大多在投入期，還在虧損，且由于其收入模式決定了短期的收入較少，導致整體收入水平不高，盡管長期看好 。而傳統管理軟件已走過投入期，且其收入模式保障了員工收入維持一個中上水平 。
• 獨立顧問常出現在關鍵項目的關鍵業務上，其所貢獻的價值決定了收入比較高 。

對甲方來說，不管是OP的、SAAS的，還是定制開發的；也不管是傳統管理軟件，還是互聯網B端產品，都是IT產品 。不能因為SAAS熱、互聯網技術的深度應用，而忽略了業務本質 。更何況企業經營對降本增效的需求多少年從未變過，變的僅僅是手段 。
04 總結定期審視自己的能力有無提升，對照目標找出能力缺項或弱項，持續提升 。有目標的流動、才能提升個人綜合價值 。
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B端產品經理成長之路（4）：B端產品經理能力模型，你在哪個段位？
作者：王建儒，MBA，獨立顧問/資深專家，17年業務運營、運營平臺規劃與建設經驗，聚焦汽車、高科技、專業服務的企業營銷、渠道分銷、用戶增長、O2O新零售業務的運營與數字轉型 。
本文由 @王建儒 原創發布于人人都是產品經理 。未經許可 ， 禁止轉載
【B端產品經理成長之路 cio是什么職位】題圖來自Unsplash ， 基于CC0協議

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