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如何為團隊輸送新鮮血液？記住“1避2防3知”，讓您與優秀者同行

招聘李寧謎題

如何為團隊輸送新鮮血液？記住“1避2防3知”，讓您與優秀者同行

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如何為團隊輸送新鮮血液？記住“1避2防3知”，讓您與優秀者同行

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如何為團隊輸送新鮮血液？記住“1避2防3知”，讓您與優秀者同行

前通用電氣CEO杰克·韋爾奇在其回憶錄《贏》中寫道：


“世界上所有精明的戰略和先進的技術都將毫無用處 ， 除非你找到合適的人來實踐它” 。
職場培訓界也有一句俗語：

“與其辛苦地教豬上樹 ， 不如一開始就招只松鼠或者耗子 。 ”
當你為團隊招賢納士時 ， 如果一開始便選錯了人 ， 那以后再怎么培養也是徒費心力 。
那該如何選對人呢？不妨參考以下的“1避2防3知” 。

“1避”【如何為團隊輸送新鮮血液？記住“1避2防3知”，讓您與優秀者同行】“1避”指的是要避免“套娃效應”的出現 。
著名廣告公司奧美的創始人奧格爾維在一次董事會會議上 ， 送給每位與會者一套俄羅斯套娃 。
玩過的人都知道 ， 該玩具一層層剝開 ， 大娃套小娃 ， 通常能有5-7個 。
與會者打到最后一個 ， 發現有一張紙條：

一直任用能力水平比自己差的人 ， 公司將逐漸淪為侏儒；選擇與比自己優秀的人同行 ， 公司才會成長為巨人 。
這個故事讓管理學界有了一個“奧格爾維定律”：要善用比管理者自己優秀的人 。
這種現象 ， 也被稱為套娃效應 。
因此 ， 在識人選人時 ， 一定要避免這種情況的出現 。

“2防”01防止先入為主
先入為主 ， 單憑第一印象識人 ， 是很多公司領導和管理者在選人時 ， 容易犯的錯誤 。
比如 ， 你在面試中 ， 被一位應聘者那精心準備的自我介紹所打動 ， 在還未全面了解的情況下 ， 就拍板定了他 。
隨后工作中 ， 哪怕他表現得流于一般 ， 你也感覺是他還沒盡力 ， 并不是他能力的問題 。
而如果你勉強招收了一名面試平平的人 ， 只要他工作中出現了一點紕漏 ， 都會讓你感覺他馬虎潦草 ， 不堪大用 。
事實上 ， 這是人在有意識驗證自己第一印象的一種行為 。
而要改變這種既有看法 ， 既費時又耗力 。
其實 ， 通過第一印象來識人 ， 是大多數管理者選人時的一種輔助手段 ， 比如衣著打扮、神態活力等 。
但如果將第一印象作為決策的關鍵 ， 很可能會流于片面、以偏概全 ， 陷入“一葉障目”的誤區 ， 從而導致誤識人才 ， 甚至失去人才 。
02防止妥協中庸
管理者在識人選人時容易陷入一個誤區：現在市場競爭那么激烈 ， 人那么難招 ， 先趕緊找個差不多的頂上就行 。
他們心里想的是：水平欠缺不夠的 ， 到公司里再來個培訓加強一下 。
但結果往往事與愿違 。
為什么會出現這種妥協：

一是下屬喊著缺人 ， 活干不過來了 ， 對下屬要求的妥協；
二是業績在持續增長 ， 各種數據看起來都不錯 ， 對工作價值的妥協 。
創立于1988年的李寧 ， 曾在2010年達到了業績巔峰 ， 當年銷售總額超過阿迪達斯 ， 僅次于耐克 。
但從2012年開始走下坡路 ， 2014年虧損達30億 ， 國內很多門店難以為繼 。
隨后創始人李寧重出江湖 ， 用了4年時間才成功扭虧為盈 。
很多人認為李寧是搭上了中國風和復古風的浪潮 ， 吸引了年輕人的青睞 。
但虧損的根本原因是李寧對高管團隊的選擇失誤 。 這種妥協讓他不得不咽下自己制造的苦果 。
因此 ， 人手短缺不是你自己倉促妥協用人的理由 。 公司并沒有到了少了這幾個人就運轉不下去的程度 。
你的眼光一定要長遠 ， 選的人是為了公司長遠打算的 ， 并不是為了員工冊上多幾個名字 。

“3知”在選人這個事情上 ， 一定不能勉強 。
千萬不要低估一個不合適的人所帶來的影響 ， 不論他的職位有多低 。
01要知道自己需要什么樣的優秀人才
心里要清楚自己選人的標準 ， 優秀的員工一般都會具有以下幾種特質：
一是要有學習能力 。
人一般不是生而知之 ， 而是學而知之 。 因此 ， 優秀員工必須要有“活到老 ， 學到老”的意識 ， 對國際化、市場化知識 ， 企業戰略 ， 業務知識 ， 書本知識等真學真懂 ， 并用于實踐 。
二是要有市場意識 。
市場經濟是競爭經濟 ， 優秀員工必須具有競爭意識 ， 敢闖敢拼 。
同時具有創新發展意識 ， 不因循守舊 ， 善于打破僵化思維的局限 ， 創造性地開展工作 。
三是要有敬業精神 。
不怕苦、不怕累 ， 能經事 ， 肚量大 。 擔當意識強 ， 集體榮譽感高 ， 心里始終裝著集體 ， 裝著團隊 ， 將自己與公司前途命運綁在一起 ， 并持之以恒為之努力 。
四是要有專業水準 。
簡單來說 ， 就是業務精、專業性強 ， 拿得出成績 ， 能夠成為自己專業領域內的行家里手 。
02知道自己該如何去選擇優秀人才
管理者心中都有一個夢想：如果能有一種方法 ， 比如出個謎題或者做個測試 ， 就能看出誰優誰劣 ， 而不用費時費力去看簡歷等該有多好 。
在上世紀90 年代 ， 微軟曾因使用各種各樣的謎題、測試、刁難人的題目來篩選人才而被人詬病 。
不得不說這種挑選人的方法就像是一出鬧劇 。
比如 ， 你用誰擅長解開虛構的謎題作為招聘工程師的標準 ， 最后進來的人適不適合 ， 誰也不敢肯定 。
也許 ， 有些人的確合適 ， 但不合適的可能性會大得多 。
曾有段時間 ， 許多公司招聘喜歡采用性格測試 ， 比如Caliper 公司 。
但這些評估只能提醒你應聘者所具備的某種特質 ， 但這種特質經驗老到的招聘者可能在交流過程中就可以看出來 。
相反 ， 你能夠從實際出發 ， 從面試者所具有的的能力素質出發去測試 。
比如 ， 招聘文案員 ， 你可以讓他拿給你他之前寫的稿子；招聘咨詢顧問 ， 你可以看他之前的咨詢報告；招聘程序員 ， 你可以當場讓他編一段代碼；還有設計師、營銷員等 ， 都可以讓他們拿出他們曾經的工作成果 。
簡單來說 ， 就是通過工作本身來交流 。
如果工作能力一般 ， 素質不高 ， 你現場一測一看便知分曉 。
你招人是干工作的 ， 那就讓工作實績說話 。
03知道如何將優秀人才放到合適位置
同樣的一批人 ， 如果進行不同的團隊排列組合 ， 表現可能有天差地別 。
這就像同一支足球隊或籃球隊 ， 在不同教練手上 ， 戰績會有巨大不同的原因 。
管理團隊 ， 實質上就是優化配置人員的過程 。
你要相信 ， 如果經過以上標準選出的人才工作表現一般 ， 那極大概率是你將他放錯了位置 。
位置放錯了 ， 他有勁沒處使 ， 自然工作表現不佳 ， 到你眼里就成了“能力不行”了 。
因此 ， 優秀的管理者要能根據每名員工的特性 ， 合理分配他們的工作 。
比如：

高成就型的員工 ， 可以安排他單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作；
高依附感的員工 ， 可以讓他多參與某些團隊的共同工作；
高權力欲的員工 ， 可以讓他擔任一個與之能力相適應的主管等 。

寫在最后美國鋼鐵大王卡耐基的墓碑上刻著：

“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這里 。 ”
卡耐基之所以有“鋼鐵大王”的美譽 ， 更多依靠的是他善于發揮其他優秀員工的能力 。
在外部環境快速變化、商業競爭日趨激烈的今天 ， 如何準確地識人用人 ， 做到唯才是舉 ， 用當其人、用當其事、用當其時 ， 是每名管理者需要考慮的問題 。